Aan de hand van vijf inzichten vond ondernemer Ridder Drost het juiste groeipad

Wanneer Ridder Drost na zijn middelbare school naar Italië vertrekt, ontdekt hij échte olijfolie. Als hij het in Nederland op de markt wil brengen, verloopt de verkoop stroef. Maar hij zet door en in 2019 verandert de portion pack alles. Welke inzichten helpen zijn bedrijf Liquido d’Oro groeien?

Met z’n havodiploma op zak vertrekt Ridder Drost op de bonnefooi naar Italië. Volgens zijn kooklerares – de liefde eten zit er al vroeg in – móét hij hiernaartoe. Na een paar maanden gaat hij vanwege krappe financiën werken bij een boer. Hier ontdekt hij het vloeibare goud: pure olijfolie. Niet geraffineerd, niet vermengd, maar met de geur van vers gras en de smaak van citrus. ‘De kwaliteit was ongekend, in Nederland kenden we dat destijds niet. Eenmaal terug besloot ik de olie in Nederland te gaan verkopen. Het was de start van Liquido d’Oro.’

Het bedrijf groeit, maar wel moeizaam: klanten bleken niet altijd loyaal en uitbreiding naar supermarkten zat er vanwege zijn beperkte marketingbudget niet in. De ommekeer is de vraag van een klant: of Drost ook eenpersoonsverpakkingen kon leveren? Drost: ‘Het was een ware gamechanger. Hoewel de eerste sachets verre van perfect waren, wist ik dat ik op het juiste spoor zat. Ik ontdekte een miniflesje voor citroensap waarmee je druppelsgewijs kon doseren. De eerste tests met olijfolie waren succesvol. In jaar één verkocht ik 250.000 stuks, het jaar erop een miljoen.’ Inmiddels gaat het jaarlijks om meer dan 150 miljoen stuks, in 154 smaakmakers en dressings voor bijvoorbeeld horeca, maaltijdboxleveranciers en vliegtuigmaatschappijen. Welke inzichten hebben hem geholpen om het juiste pad te vinden?

1. Ken jezelf

‘Als ondernemer laat ik graag m’n onderbuikgevoel spreken. Met gezonde eigenwijsheid zijn kom je volgens mij het verst. Natuurlijk vraag ik advies aan mensen om me heen, maar het blijft belangrijk om je oor niet te veel te laten hangen naar wat adviseurs allemaal zeggen. Volg je eigen plan. Ik hechtte bijvoorbeeld te veel waarde aan de mening van een adviseur. Een overstap naar een heel ander ERP-pakket zou het hele bedrijf in acuut gevaar brengen. Ik luisterde, maar achteraf gezien heeft dat het bedrijf veel geld gekost. Tegelijkertijd moet je jezelf niet té belangrijk maken. Het succes van een bedrijf staat of valt met de mensen die er werken. Ik ben vooral creatief, geen bestuurder. Je kunt jezelf wel ceo willen noemen, maar is dat belangrijk voor het bedrijf? Vaak niet. Je moet erkennen dat er op sommige vlakken mensen zijn die het beter kunnen dan jijzelf.’

2. Streef naar optimalisatie

‘Innovatie is altijd mijn drijfveer geweest. Zo ging ik bij de start van Liquido d’Oro direct op zoek naar het perfecte glas zodat de olijfolie langer houdbaar zou blijven. De gamechanger voor het bedrijf was natuurlijk de portion pack, waar ik mijn drive naar innovatie pas echt goed kon laten zien. Zo waren de sachets waarmee we begonnen niet goed genoeg. Klanten klaagden dat ze lastig te openen waren en dat de olijfolie overal zat, behalve op het gerecht. Tijdens mijn zoektocht naar de juiste oplossing, ontdekte ik dat er binnen die single portion-markt nooit echt innovatie was geweest. Je had wel zakjes met easy opening, maar dat was het. Een premium portionverpakking was er niet. In dat gat ben ik gestapt. Eerst met olijfolie, later ook met de hele mediterrane keuken. Inmiddels is het assortiment uitgebreid met vrijwel alle wereldsmaken. Zo heb ik het bedrijf omgevormd naar een portionpackbedrijf. We betraden zo ook sushimarkt, waarvoor we een geheel nieuwe, lichtere verpakking van monomateriaal – dus vele malen duurzamer – voor de sausjes ontwikkelden. De ene partij na de andere meldde zich als klant. Maar let wel, uiteindelijk gaat het om de smaak. Is een sausje niet lekker, dan is het gerecht vernield en koop je het niet nog een keer. Dát is het interessante veld waarin we zitten en waardoor we groeien: premium portionpacks mét een kwalitatief hoogwaardige inhoud.’

3. Denk na over je nalatenschap

‘In 2022 groeiden we als een raket. We hadden mooie klanten, maar toch knaagde er iets. Ik realiseerde me dat we een heel grote hoeveelheid plastic produceerden. En ook al voldeden we volledig aan de SUP-directive – de wetgeving voor single use plastics – het voelde niet goed. Wat zou ik nalaten als ik morgen zou omvallen? Ik besloot me daarom volledig te richten op een honderd procent plantbased composteerbaar sachet. Dus plasticvrij en zero waste. En dat is gelukt! Het is een soort kraftkarton met cellulosecoating en plantbased materiaal als barrière. Aankomend jaar lanceren we het bij HelloFresh, maar we praten ook met McDonald’s. Deze verpakking is voor ons echt de holy grail. Het is een van de redenen waarom we ook een eigen fabriek hebben laten bouwen. Zodat we de productie van onze eigen composteerbare verpakking in eigen hand hebben. Deze duurzame inslag vormt nu de rode draad in onze hele bedrijfsvoering.’

4. De backoffice moet meegroeien

‘We groeiden enorm, maar ik had geen idee wat er dagelijks gebeurde. Pas tijdens de maand- of kwartaalrapportages kreeg ik de cijfers te zien. Ik keek dus altijd achteruit en kon nergens op sturen. Na een grondige studie van de softwarepakketten van Exact, had de cloud van Exact Online, onze voorkeur, maar we stelden de keuze uiteindelijk uit. Totdat de bedrijfsvoering door die snelle groei écht in het geding kwam, omdat de backoffice niet op orde was. Uiteindelijk hebben we de sprong gewaagd. Het was een verademing! We hebben nu realtime inzicht in alles: omzet, marge per product, debiteuren, crediteuren. Mooi voorbeeld: we hebben ons afvulverlies van vijf procent – dat is tonnen food waste – kunnen terugbrengen naar 1,7 procent. Gewoon omdat we nu actueel inzicht hebben en de co-packers direct kunnen bijsturen als er te veel verspilling bij het afvullen is.
Als je bedrijf hard groeit, moet het inzicht in je bedrijf meegroeien, maar dat gaat niet automatisch. Daar moeten dingen voor veranderen. Als ik vroeger ergens een procent naast zat, had dat niet meteen impact. Maar als ik er nu een cent per verpakking naast zit en ik praat over zestig miljoen verpakkingen voor één klant… daar wil je niet een kwartaal te laat achter komen.’

5. Blijven bouwen

‘In 2022 heb ik mezelf volledig vrijgespeeld van de dagelijkse leiding. Om als ondernemer aan m’n bedrijf te kunnen blijven bouwen en niet alleen op de winkel te passen. Zo heb ik onze zero waste-verpakking ook kunnen ontwikkelen. En met een eigen fabriek zijn we minder afhankelijk en blijven we flexibel. In 2027 willen we zestig procent van het totale volume zelf produceren. Verder wil ik de composteerbare verpakking verder uitrollen. Maar ook het bedrijf laten groeien door andere bedrijven over te nemen, zodat we bijvoorbeeld ook zelf sausjes kunnen maken. En ik wil het portfolio uitbreiden. Denk aan portion packs met droge inhoud, zoals croutons en kruiden. Maar het mooiste is wel dat ik eindelijk zelf ook boer word. Vorig jaar heb ik een boerderij gekocht met vier hectare grond. Mijn doel is om de eerste Nederlandse olijfboer te worden. De grond is geanalyseerd, het juiste ras olijfboom geselecteerd en hopelijk – afhankelijk van vergunningen – kunnen we in het voorjaar van 2025 de eerste hectare aanplanten.’