Vertrouwen als kompas: hoe bepaal je koers in een wereld vol onzekerheid?

Digitalisering, AI, verduurzaming en internationale spanningen maken leiderschap complexer dan ooit. Hoe beslis je in deze snel veranderende wereld, vaak met beperkte informatie en onder hoge druk? Patrick Gabriëls en Cecile Heemels van EY zien het dagelijks in boardrooms, en herkennen een rode draad.

Ze spreken dagelijks bestuurders in boardrooms door het hele land. Over keuzes die niet langer uitgesteld kunnen worden, maar steeds moeilijker te maken zijn. Over digitalisering die versnelt, duurzaamheid die dwingt, geopolitiek die schuurt en AI die het speelveld fundamenteel herschikt. De transformaties stapelen zich op én grijpen steeds dieper in elkaar.

De werkelijkheid voor leiders vandaag is er een van structurele complexiteit en constante druk om koers te kiezen in een veranderend landschap. ‘Ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op. Dat vraagt van leiders enorm veel aanpassingsvermogen’, zegt Cecile Heemels, die als Markets Leader EY Nederland verantwoordelijk is voor het identificeren van marktkansen en het onderhouden van sterke klantrelaties. Zij zet zich in voor transformaties op het snijvlak van technologie, duurzaamheid en menselijk leiderschap.

Patrick Gabriëls herkent die complexiteit. Hij staat als voorzitter van de Raad van Bestuur en Country Managing Partner van EY Nederland zelf midden in de realiteit waar veel bestuurders mee te maken hebben. Sinds 2024 leidt hij de organisatie in een tijd van grote transformaties, waarin leiders voortdurend moeten afwegen waar ze beginnen, wat ze loslaten en hoe ze grip houden op een steeds complexer speelveld. Beide krijgen in boardrooms steeds vaker de vraag: hoe neem je in deze tijd nog vol vertrouwen de beste beslissingen? 

Hoe is de stemming in de boardroom momenteel?

Patrick: ‘Het is een tijd van veel onzekerheid. Bestuurders proberen de rust te bewaren, maar weten niet precies waar het naartoe gaat en dus welke keuze de juiste is. De ene dag zijn er zorgen over tariefstijgingen, de andere dag over de impact op de supply chain of over nieuwe kansen met AI. Iedereen kijkt naar de tweede helft van het jaar: wat gaat er gebeuren? De geopolitieke situatie, technologische ontwikkelingen en de druk op duurzaamheid maken het speelveld complexer dan ooit.’

Cecile: ‘De ontwikkelingen volgen elkaar zo snel op dat het klassieke idee van “alles weten voordat je beslist” niet meer werkt. De enige constante is verandering. Leiders moeten nu wikken en wegen in een context vol dilemma’s: groene doelen versus zwarte cijfers, AI die van artificial naar beneficial moet, de cloud die niet ten koste mag gaan van het klimaat.’

Is er nog zoiets als ‘business as usual’?

Patrick: ‘Waar we vroeger vooral focusten op complexe vragen beantwoorden, vraagt de huidige realiteit om een andere benadering. Als alle hoeken en gaten van een vraagstuk zijn verkend en alle opties op tafel liggen, blijven er in de huidige tijd nog altijd dilemma’s over. Het vraagt om moed, maar ook om kwetsbaarheid om die te beantwoorden: durf uit te leggen waarom je een bepaalde keuze maakt, ook als je niet alles zeker weet. Wij staan daarom naast de klant om samen te verkennen: waar wil je naartoe en hoe kom je daar? Het is niet meer zo simpel als één antwoord geven. Je moet scenario’s bouwen, data verzamelen en steeds opnieuw bijsturen.’ 

Cecile: ‘De veranderingen waar organisaties doorheen gaan raken steeds vaker aan de kern van wat het betekent om mens te zijn. Mensen maken zich zorgen over meer dan werkdruk of baanzekerheid – het gaat om veiligheid, gezondheid, kwaliteit van leven. Dat legt een enorme verantwoordelijkheid bij leiders: niet alleen voor de organisatie, maar ook voor de mensen die er werken én voor de samenleving daarbuiten. Sinds ik in mijn bestuursrol zit, realiseer ik me des te meer: het gaat zo goed met ons bedrijf als het goed gaat met onze mensen. En dat geldt in alle organisaties. Alleen als het bij je mensen thuis goed gaat, kan het op werk ook goed gaan.’

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen op het gebied van AI en duurzaamheid?

Patrick: ‘AI is een absolute gamechanger. Alles wat we eerder zagen, valt in het niet bij wat AI nu mogelijk maakt. Maar het is hypercomplex: je kunt niet alles overzien en je moet ergens beginnen. Daarom adviseren wij: kies drie of vier strategische gebieden waar je met AI het verschil wilt maken, zorg voor een veilige en verantwoorde implementatie – denk aan ethiek, data security en privacy – en wees bereid om bij te sturen. Wat daarbij helpt is dat wij als EY ook zelf al langere tijd in een AI-transformatie zitten en ervaringen opdoen met de vele mogelijkheden – wij zijn zelf onze eigen client zero. We testen allerlei mogelijke toepassingen in de praktijk. Daardoor kunnen we onze klanten niet alleen adviseren op basis van theorie, maar ook uit eigen ervaring.’

Cecile: ‘Duurzaamheid is een andere, existentiële uitdaging. Zeker in Europa, waar onlangs in het nieuws was dat de opwarming van de aarde hier het snelst gaat. Het is allang niet meer alleen een kwestie van rapporteren en morele superioriteit. Het gaat om veerkracht, focus op langetermijndoelen en echte verantwoording. Wij werken samen met wetenschappers om de feiten boven tafel te krijgen, maar voeren ook het gesprek over emotie en gevoel – want verduurzaming raakt aan wie we zijn en hoe we leven. De echte vraag is: hoe doe je het op een manier die ook businesswise verantwoord is? Ook niets doen is namelijk een radicale keuze met grote gevolgen. We merken dat leiders steeds meer beseffen: wat goed is voor je bedrijf, moet óók goed zijn voor mensen en het grotere geheel. Het vraagt visie én moed om betekenisvolle besluiten te nemen.’

Met al die complexe keuzes die leiders moeten maken: zien jullie veel eenzaamheid aan de top?

Patrick: ‘Ja. En als ik heel eerlijk ben, zonder andere namen te noemen: zelf voel ik dat ook zo. Uiteindelijk kijkt iedereen naar jou als de knoop moet worden doorgehakt. Gelukkig heb ik mensen om me heen die willen helpen. Intern binnen EY, met alle kennis en kunde die we in huis hebben, maar ook extern. Want ook wij kunnen niet alles alleen, maar we weten wel wat er nodig is. Daarom werken we heel bewust en structureel samen met een ecosysteem van techpartners.’ 

Welke skills heeft een leider in deze wereld het meest nodig van allemaal?

Cecile: ‘Aanpassingsvermogen. Naast IQ en EQ draait het in de huidige complexe wereld vooral om je adaptability quotiënt, oftewel AQ. In tijden waarin de toekomst volstrekt onvoorspelbaar lijkt, geeft het AQ van leiders een goede indicatie van hun verbeeldingskracht en moed om in te stappen bij transformaties zonder dat het eindplaatje volledig duidelijk is. Daarnaast moet je nieuwsgierig zijn om zo je blik te verbreden, open te staan voor andere perspectieven en op basis daarvan transformaties inzetten. Dat zit ’m niet in leeftijd of generatie, maar in het vermogen om te verbinden. Het adaptability quotiënt van leiders geeft een goede indicatie van hun verbeeldingskracht en hun moed om in te stappen bij transformaties zonder dat het eindplaatje volledig duidelijk is.’
Patrick: ‘Empathie wordt ook steeds belangrijker, juist nu technologie zo’n grote rol speelt. Mensen maken zich zorgen over hun toekomst. Je moet ze meenemen, vertrouwen geven en het narratief bouwen waarom je bepaalde keuzes maakt. Alleen zo krijg je jouw organisatie mee. Hoe technischer de wereld wordt, hoe belangrijker het menselijke wordt.’

Cecile: ‘De druk op organisaties neemt toe en het arbeidstekort loopt op. Technologie is er om de druk te verlichten, productiviteit te verhogen en processen te versimpelen. Implementatie zorgt op de korte termijn misschien voor extra druk, maar je kunt er niet omheen. Als je nu een jaar vooruit kijkt, dan had je gewild dat je vandaag was begonnen. Geef daarom ruimte aan je mensen om hiermee te experimenteren op de manier die bij hen past. In het bijzonder jonge mensen, met hun open blik en hoge AQ, die nog niet gebonden zijn aan traditionele werkwijzen.’

Hoe kun je bij al die veranderingen nog vol vertrouwen beslissingen nemen?

Patrick: ‘Zie beslissingen niet meer als een binair besluit, zoals voorheen, maar als een reeks kleine stappen. Bouw scenario’s, denk future back – vanuit de gedachte waar je over vijf à tien jaar wilt staan, en dan terug. Zo wordt vanzelf helder wat je morgen concreet moet doen. Sluit vooral ook partijen aan waar je vertrouwen in hebt, bouw een framework, verzamel data en wees onderweg te allen tijde bereid om eerdere keuzes te herzien en je koers bij te sturen. Het is geen revolutie, het is een stap voor stap evolutie – maar dan wel veel sneller dan we gewend zijn.’

Cecile: ‘Hoe erg we ook ons best doen, we kunnen de toekomst niet voorspellen. Als je wacht op volledige duidelijkheid, blijf je achter de feiten aanlopen. Je hebt geen invloed op de snelheid van AI, sustainability en geopolitiek. Maar je hebt wel invloed op hoe je hiermee omgaat. Het gaat om vertrouwen en verbeeldingskracht om continu je organisatie- of bedrijfsstrategie aan te passen.’ 

Hoe helpen jullie leiders daarbij?

Cecile: ‘Het begint met goed luisteren. Niet naar de eerste vraag, maar naar de vraag erachter. Leiders komen niet voor een pasklaar antwoord, maar voor overzicht. Dat schetsen we door vragen te stellen en scenario’s te verkennen – wat zou er kunnen gebeuren, en wat betekent dat voor jouw organisatie?’

Patrick: ‘Door de juiste vragen te stellen, een spiegel voor te houden en de blik van leiders te vergroten. Vanuit nieuwsgierigheid bouwen we samen aan vertrouwen en dat zorgt voor betere besluiten. Daarbij brengen we voorbeelden in vanuit ons eigen werk, maar ook uit ons internationale netwerk. Geen enkel vraagstuk is identiek, maar er zijn altijd raakvlakken. Door dat te combineren met de juiste expertise bouwen we samen een compleet beeld. We zeggen niet: zo moet het. We helpen leiders hun eigen koers te kiezen – vol vertrouwen.’