Een sector onder spanning: ‘Bedrijven in de maakindustrie die slim investeren kunnen ondanks onzekerheid toch groeien’ 

De maakindustrie staat nationaal en internationaal onder flinke druk. Grondstoffen zijn duur, leveringen onzeker en technisch personeel is schaars. Dat geeft veel vraagtekens: hoe sorteer je voor op mogelijke ontwikkelingen en waarin kun je nog veilig investeren? Volgens sectorexpert Industrie David Kemps van ABN AMRO kun je als ondernemer het verschil maken: ‘Wie vooruitdenkt en zijn ketens slim organiseert, kan zelfs nú kansen grijpen en groeien.’ 

‘In de industrie draait alles om stabiliteit’, zegt David Kemps, sectorexpert Industrie bij ABN AMRO. ‘Bedrijven moeten hun machines op minimaal 80% bezetting laten draaien om rendabel te blijven. Zodra leveringen haperen of orders plots wegvallen, zie je marges direct verdampen. En juist die stabiliteit en voorspelbaarheid staat nu onder druk door geopolitieke spanningen en economische onzekerheden.’ 

Veerkracht 

Voor ondernemers is dat geen abstract probleem, maar een dagelijkse realiteit. Onderdelen die te laat of helemaal niet arriveren, leveranciers die onverwachts prijsstijgingen doorvoeren of kwaliteitsproblemen doordat productie elders onder druk staat: het verstoort de planning en gaat ten koste van de marge. Kemps herinnert zich de coronaperiode waarin een machinebouwer, een bedrijf dat innovatieve oplossingen voor de agrarische sector levert, geen machines kon uitleveren omdat enkele elektronische schakelingen van een paar euro ontbraken. ‘Dan heb je ineens een voorraad machines ter waarde van miljoenen die je niet kunt uitleveren. Dat ondermijnt alles waar een industrieel bedrijf op drijft: leverzekerheid en continuïteit.’ 

Om die instabiliteit hanteerbaar te maken, gebruikt Kemps een praktisch denkraam. Hij onderscheidt inkoop en verkoop aan de ene kant, korte en lange termijn aan de andere. ‘In elk van die vier kwadranten liggen andere handelingsopties. Bedrijven die in alle vier vooruitdenken, vergroten hun veerkracht. En dat is precies wat nodig is in deze tijd.’ 

Groei blijft achter 

Dat de sector onder spanning staat, blijkt ook uit de vooruitzichten. Waar ABN AMRO eerder nog rekende op een groei van 4% in 2025, is de verwachting inmiddels teruggeschroefd naar 1%. Voor 2026 is er zicht op herstel naar 3%, mede dankzij investeringen in defensie en een aantrekkende bouwproductie. Maar het blijft fragiel. ‘De handelsoorlog die Donald Trump aanjaagt, werkt als een rem op investeringen in bijvoorbeeld food- en agrimachines’, zegt Kemps. ‘En voor hightechbedrijven in de semiconductorindustrie dreigt verstoring van cruciale exportketens. Dat soort onzekerheden zie je nu overal doorsijpelen.’  

Onzekerheid overheerst 

Dat beeld wordt bevestigd door de NEVI Inkoopmanagersindex, die laat zien dat de groei van het aantal nieuwe exportorders nagenoeg is stilgevallen. Ook uit cijfers van het CBS blijkt dat het ondernemersvertrouwen in de industrie historisch laag staat. Het Strategie Trendsonderzoek 2025 van Berenschot geeft eveneens een somber beeld: geopolitiek stijgt razendsnel op de bestuursagenda, terwijl innovatie-investeringen onder druk staan. 

Met name middelgrote bedrijven zijn in deze turbulente wereld kwetsbaar. Multinationals hebben al jaren afdelingen die scenario’s uitwerken en concentratierisico’s op klanten en afzetmarkten spreiden. Het mkb daarentegen mist die luxe. ‘Mkb-ondernemingen worden vaak volledig opgeslokt door de operatie,’ aldus Kemps, ‘en zijn daardoor extra gevoelig voor plotselinge schokken.’ 

Korte vs. lange termijn 

De gevolgen van de mondiale onrust zijn allereerst voelbaar aan de inkoopzijde. Ketens zijn lang, complex en daardoor gevoelig voor ontregeling. Prijzen voor staal en andere grondstoffen bewegen grillig, elektronische componenten zijn niet altijd beschikbaar en transportkosten schieten alle kanten op. In reactie daarop grepen ondernemers de afgelopen tijd vaak naar kortetermijnoplossingen: het opbouwen van hogere voorraden of het inzetten van meerdere leveranciers om minder afhankelijk te zijn van één partij. Het biedt enige lucht, maar is zelden een structureel antwoord. ‘Vooral voorraden aanhouden kost veel kapitaal en opslagruimte’, zegt Kemps. Wie verder vooruitkijkt, zoekt naar langetermijnstrategieën. Dat kan via near- of reshoring, of door samen te werken met leveranciers in politiek stabielere landen. Ook alternatieve grondstoffen spelen een rol. ‘Remanufacturing en recycling maken je minder afhankelijk van kwetsbare importstromen’, legt Kemps uit. ‘Dat is geen luxe, maar pure risicospreiding. Bedrijven die hier nu al op investeren, creëren een buffer tegen toekomstige schokken.’ 

Lokaal en spreiden 

Inkoop is slechts de helft van het verhaal. Ook aan de verkoopkant staan ondernemers in de industrie voor forse uitdagingen. Exportafhankelijkheid is een risico geworden nu steeds meer landen eigen industrie willen beschermen. Heffingen, nieuwe productregelgeving en het made in-sentiment zetten druk op buitenlandse verkoopmodellen. Op de korte termijn helpt het vooral om contracten scherper te formuleren en klantportefeuilles te spreiden. ‘Zorg dat je prijsstijgingen kunt doorberekenen en wees niet afhankelijk van één regio, één grote klant of één specifieke afzetmarkt’, adviseert Kemps. De lange termijn vraagt om een andere blik. Lokale productie voor lokale markten – local4local – wordt belangrijker. Daarmee vermijden bedrijven importheffingen en vergroten ze hun aantrekkingskracht bij klanten die waarde hechten aan lokale herkomst. Daarnaast komt er steeds meer aandacht voor nieuwe verdienmodellen, zoals onderhoud, training of Product-as-a-Service. ‘Diensten vallen vaak buiten importheffingen en zorgen bovendien voor stabielere inkomsten’, zegt Kemps. ‘Ze kunnen het verschil maken tussen achterblijven en doorgroeien.’ 

Wat groeiende bedrijven anders doen 

Sommige bedrijven slagen er wél in om te groeien, zelfs in deze turbulente tijden. Volgens Kemps ligt hun kracht in de organisatie en informatievoorziening. ‘De bedrijven die vooroplopen hebben hun ERP-softwaresysteem gekoppeld aan de voorraad, planning en facturatie. Ze beschikken over actuele data, waardoor het management snel en op feiten kan bijsturen. Hun processen zijn vergaand geautomatiseerd én ze hebben een flexibele personeelsschil opgebouwd om snel te kunnen opschalen of afschalen.’  

Daarnaast onderscheiden ze zich door de relaties met leveranciers en klanten strak te managen. ‘Goede afspraken met key suppliers zorgen dat je kunt schakelen als voorraden opraken of alternatieve materialen nodig zijn. En afnamecontracten met klanten zijn zo opgesteld dat tussentijdse prijsverhogingen doorgevoerd kunnen worden’, aldus Kemps. Daarbovenop hebben deze bedrijven hun risico’s gespreid in zowel klantenbestand als regio’s en beschikken ze over een gezonde financiële buffer. ‘Voldoende solvabiliteit, een goede liquiditeitsplanning en samenwerking met de bank maken het verschil. Het klinkt misschien saai, maar het is dé manier om schokken op te vangen.’ 

Wendbaarheid  

Wie vooruitkijkt, kan de vier kwadranten inkoop, verkoop en korte en lange termijn niet los van elkaar zien. Het zijn communicerende vaten: keuzes in de inkoopketen beïnvloeden de verkoopkant. En wat vandaag een tijdelijke oplossing lijkt, kan morgen een structurele strategie worden. Kemps ziet dat vooral de kopgroep in de industrie inzet op digitalisering en automatisering om die wendbaarheid te vergroten. Digital twins, big data-analyse en AI-gestuurde kwaliteitscontroles maken productie voorspelbaarder en efficiënter. ‘Als een klant zijn werktekening digitaal aanlevert en het systeem na een AI-check meteen de productie aanstuurt, bespaar je tijd en verminder je fouten’, aldus Kemps. Ook duurzaamheid raakt steeds meer verweven met veerkracht. ‘Circulair produceren en alternatieve, biogebaseerde materialen gebruiken wordt niet alleen door klanten geëist, maar ook door overheden. Het is niet langer een morele keuze, het is een randvoorwaarde om mee te doen.’ 

Wat multinationals al weten 

Multinationals hebben deze les vaak al geleerd. Zij werken met parallelle productielijnen, bouwen strategische voorraden op in meerdere regio’s en hebben contracten die ruimte laten voor prijsaanpassingen. Voor middelgrote bedrijven liggen daar waardevolle lessen. 

‘Wat je ziet bij de groten, is dat ze in elk kwadrant handelingsopties klaar hebben’, zegt Kemps. ‘Ze combineren kortetermijnmaatregelen met langetermijninvesteringen. Dat geeft rust. Ondernemers die alleen naar vandaag kijken, lopen het risico in de volgende golf onderuit te gaan.’ Daarom pleit hij er ook voor dat het mkb, hoe klein ook, een strategieplan opstelt en dit jaarlijks evalueert met de belangrijkste belanghebbenden zoals personeel, leveranciers, klanten, accountant en de bank. ‘Gewoon simpel, geen dik boekwerk van vijftig pagina’s maar een helder richtpunt. Je moet weten waar je naartoe wilt, anders word je geleefd door de waan van de dag.’ 

Vooruitkijken naar 2030 

Wat betekent dit alles voor de komende jaren? Kemps verwacht dat digitalisering, duurzaamheid en geopolitieke fragmentatie de koers bepalen. ‘Productie komt dichter bij huis, grondstoffenstromen worden kritischer gevolgd en diensten winnen terrein. Bedrijven die nu investeren in flexibiliteit en samenwerking, kunnen ondanks de onzekerheid toch groeien.’ Maar er zijn grenzen. Net als Bronkhorst High-Tech (zie kader) worstelen veel bedrijven met personeelstekorten en netcongestie. ‘Automatisering helpt, maar we hebben ook jong talent nodig dat techniek aantrekkelijk vindt’, zegt Kemps. ‘En zonder voldoende aanwas loopt alles vast. Daar moeten overheid, onderwijs en bedrijfsleven samen verantwoordelijkheid in nemen.’ Toch blijft hij optimistisch. ‘Nederlandse maakbedrijven zijn vaak toonaangevend en innovatief. Mits ze hun ketens slim organiseren en in elk kwadrant voorbereidingen treffen, kunnen ze ook de komende jaren een sterke rol spelen in de mondiale industrie.’