Internationaal groeien in een gefragmenteerde wereld: vijf strategische lessen

Internationale schaalambities botsen in directiekamers steeds vaker op geopolitieke frictie en scherpere keuzes. Succesvolle expansie vraagt vandaag niet om daadkracht, maar om diepe strategische discipline. Aldus Daniël Citroen, head of Client Coverage Nederland bij ING Wholesale Banking. Welke vijf lessen trok hij nog meer uit internationale groeitrajecten van Nederlandse bedrijven?

De klassieke globaliseringsdoctrine ligt aan scherven. Waar bestuurders jarenlang stuurden op lage productiekosten en snelle markttoetreding, bepalen handelsconflicten, toeleveringsrisico’s en hogere kapitaalkosten nu de strategische agenda. ‘Aan de directietafels van grote corporates zien we de discussies fundamenteel kantelen’, stelt Daniël Citroen, die leidinggeeft aan de client coverage teams voor grote Nederlandse multinationals. ‘CFO’s zoeken niet langer alleen financiering, maar ook industrie-expertise en zekerheid rond ketenkwetsbaarheid, valutarisico’s, werkkapitaaldruk en geopolitieke fragmentatie. Door alle mondiale onzekerheden raakt een expansiestrategie direct aan de overlevingskracht van het concern.’ Citroen overziet tien sectorteams en schakelt tussen Nederlandse directiekamers en internationale dealteams. Van pan-Europese energietransities tot kapitaalmarkttransacties en internationale beursgangen van spelers als DIGI Spain Telecom, PayPay, of SpaceX: hij ziet waar internationale ambities slagen of ontsporen. Uit die ervaring destilleert hij vijf strategische lessen.  

1. Locatiestrategie: van laagste kosten naar geopolitieke risicospreiding 

Afhankelijkheid van één dominante productielocatie is in veruit de meeste situaties een onacceptabel groot risico. Waar directies voorheen stuurden op de laagste kosten, draait het nu om leveringszekerheid via alternatieve handelsroutes en bevriende regio’s. Citroen zag dit onlangs gebeuren in de boardroom van een techproducent. ‘Zij wilden een grote faciliteit in China bouwen om de Aziatische markt te bedienen. Maar door de oplaaiende spanningen tussen Washington en Peking werd het risico op sancties en exportrestricties te groot. We hebben geadviseerd de keten te spreiden en uit te wijken naar landen als de Filipijnen. Omdat wij daar al decennialang lokaal aanwezig zijn, konden we hen direct koppelen aan lokale partners.’ 

De belangrijkste les voor bestuurders is het actief inbouwen van parallelle capaciteit: ‘Wed nooit op één geografische kaart. Tijdens recente escalaties in het Midden-Oosten zagen we fabrieken van gefinancierde bedrijven plotseling in een vuurlinie liggen. Productielijnen vielen stil en personeel moest worden geëvacueerd. Wie dan geen operationele back-up heeft, ziet zijn leveringen stilvallen en zijn kasstroom direct verdampen.’ 

2. Kapitaalstructuur: stem financieringsvormen af op de groeifase 

Buitenlandse expansies stranden zelden op marktvraag, maar lopen vaak vast op de cash conversion cycle, constateert Citroen. ‘De werkelijke kapitaalbehoefte over de grens groeit vrijwel altijd sneller dan begroot. Directies onderschatten vaak hoeveel liquiditeit een internationale uitbreiding vergt. Je moet voorraden lokaal opbouwen, goederen zitten soms weken langer vast in de toeleveringsketen, buitenlandse debiteuren hanteren ruimere betalingstermijnen of nieuwe fabrieken draaien pas na maanden rendabel. Als je de werkkapitaalbuffer te strak aantrekt, trekt de buitenlandse operatie de liquiditeit van het moederbedrijf in no-time leeg.’ 

De nasleep van de pandemie toonde pijnlijk aan wat er gebeurt als bedrijven groeien op te veel vreemd vermogen: ‘In de fietsenbranche bouwden partijen tijdens de piekvraag grote voorraden op. Toen de markt normaliseerde en de rente vanaf 2022 snel steeg, ontstond een giftige combinatie van overtollige voorraden, prijsdruk en hogere financieringslasten. Zonder een stevig stootkussen van eigen vermogen kan een operationeel probleem dan snel uitgroeien tot een financieel probleem.’ 

Volgens Citroen laat de Brainportregio goed zien hoe lokale innovatie en internationale groei met elkaar verbonden zijn. ‘We ondersteunen jonge technologiebedrijven in hun scale-upfase met advies, groeikapitaal en passende werkkapitaaloplossingen. Voor grotere technologiebedrijven en hun toeleveranciers zetten we daarnaast ons internationale netwerk in om groei richting Azië en Amerika mogelijk te maken, bijvoorbeeld via supplychain- en receivables financieringen. Zo helpen we niet alleen één onderneming groeien, maar versterken we de financiële weerbaarheid van de hele technologische waardeketen.’ 

3. Act local: kies voor elke buitenlandse markt de best passende aanpak 

Het simpelweg uitrollen van een beproefd Nederlands succesmodel naar het buitenland is een van de hardnekkigste denkfouten. Buitenlandse markten vragen om een fundamenteel andere contractering, risicobereidheid en garanties. ‘Een softwarebedrijf wilde uitbreiden in Duitsland, maar liep compleet vast’, illustreert Citroen. ‘De Duitse zakelijke markt opereert formeler, eist keiharde certificeringen en verlangt meer garanties voordat bedrijven hun processen toevertrouwen aan een buitenlandse partij. Zonder lokale validatie kom je er simpelweg niet tussen; het bedrijf moest de hele marktpropositie ter plekke aanpassen.’ 

Buiten Europa zijn die toetredingsdrempels in de praktijk vaak nog hoger dan verwacht: ‘Een Europees consumentenmerk trok na successen in Europa en Azië vol vertrouwen naar de VS. Daar verslikten ze zich in het consumentengedrag, de hoge kosten, de benodigde marketingbudgetten en de macht van grote retailers. Ze moesten zich met aanzienlijke verliezen terugtrekken.’ Kortom, zonder boots on the ground loop je vast, stelt Citroen. ‘Je hebt deskundige partners ter plaatse nodig die de lokale regels, de manieren van toezicht, de fiscale structuren en de formele mores beheersen.’ 

4. Kapitaalstructuur: kijk voorbij bankkrediet en benut mondiale markten 

Wie grootschalig internationaal wil uitbreiden, ontgroeit al snel de traditionele banklening. Buitenlandse expansie vraagt om een samengestelde kapitaalstructuur: van exportfinanciering (ECA’s) en garantiefaciliteiten tot projectfinancieringen of toegang tot de wereldwijde kapitaalmarkt. ‘In Europa leunen bedrijven historisch gezien te zwaar op bankbalansen, terwijl Amerikaanse ondernemingen het leeuwendeel van hun expansie financieren via de kapitaalmarkt’, constateert Citroen. Hij bepleit dat bestuurders ‘product-agnostisch’ naar hun balans kijken. ‘Welk risico hoort thuis op de publieke markt via equity of debt capital markets, waar betrek je institutionele beleggers bij en welke rol reserveer je voor bancair krediet?’ 

Voor Europees groeiende bedrijven zijn brede expertise, gericht advies en toegang tot mondiale kapitaalmarkten cruciaal. Citroen: ‘Toen het Franse snellaadbedrijf Electra kapitaal zocht voor een pan-Europees laadnetwerk, trad ING op als adviseur voor een omvangrijke Green Loan Facility. In zo’n jonge, kapitaalintensieve markt kunnen traditionele financiers terughoudend zijn om snelgroeiende marktspelers te financieren vanwege onzekere toekomstige kasstromen. Door internationale banken en financiers te mobiliseren, kon Electra versneld uitrollen. Dat president Emmanuel Macron publiekelijk stilstond bij het slagen van die financieringsronde, laat zien hoe deze transacties direct bijdragen aan de strategische autonomie van Europa.’ 

Ook beursgenoteerde marktleiders hanteren die balansdiscipline, ziet Citroen. ‘Internationale groei vraagt niet om zo veel mogelijk schuld, maar om de juiste mix van kapitaal. Een sterke balans financiert niet alleen de groei van vandaag, maar bewaart ook de ruimte voor de volgende stap.’ 

5. M&A: de tijd van de grote, grensoverschrijdende overnames is niet voorbij, maar de lat ligt aanzienlijk hoger 

De internationale onrust maakt deze tijd minder vanzelfsprekend voor mega-overnames, ziet Citroen. Bedrijven nemen minder grote sprongen en zetten vaker gerichte stappen. De focus verschuift van omvang naar strategische relevantie. Onder invloed van gestegen kapitaalkosten en doordat het moeilijker is om overnames te doen door strengere mededingingstoetsen kiezen directies voor een selectievere benadering. ‘De animo voor transformatieve megadeals in het buitenland is er nog, maar een beperkt aantal zeer grote transacties domineert de markt’, signaleert Citroen. ‘Internationale deals vinden nog steeds plaats, maar worden nu grondiger getoetst op haalbaarheid en lokale vereisten. De dominante trend is gecontroleerde, organische groei, aangevuld met relatief kleine add-on-overnames.’ 

Dergelijke overnames kunnen specifieke toetredingsdrempels wegnemen: ‘Denk aan advies in lokale markten, op industrietrends, inzage in vergunningen, technologie of lokaal talent. Zo hebben we een Amerikaanse verhuurder van spoorwegmaterieel begeleid bij hun Europese uitbreiding. Hierbij hebben wij inzicht gegeven in de Europese spoorwegmarkt, die aanzienlijk verschilt van hun thuismarkt, onze visie gedeeld op M&A, en geadviseerd over gangbare Europese financieringsstructuren.’ 

Het belangrijkste advies 

Deze gerichte aanpak illustreert volgens Citroen wat internationale expansie vraagt: oog voor groeikansen, maar ook het wegnemen van onzekerheden in lokale markten. ‘Mijn belangrijkste advies aan bestuurders: laat je niet verblinden door de omvang van een afzetmarkt. Vraag jezelf af of je organisatie operationeel en financieel wendbaar genoeg is om kansen te benutten en schakel tijdig deskundige adviseurs met lokale marktkennis in. Bouw vanaf dag één voldoende liquiditeitsbuffers in, stem je kapitaalstructuur af op de ontwikkelingsfase van je onderneming en zorg voor een sterke lokale verankering. In een gefragmenteerde wereld zijn het de bedrijven die ambitie combineren met goed advies, financiële slagkracht en lokale kennis die duurzaam internationaal kunnen groeien.’ 

Checklist: 5 vragen voor de boardroom vóór expansie 

1. Geopolitieke weerbaarheid: Hoe kwetsbaar is onze toeleveringsketen bij geopolitieke en handelsspanningen rondom de vestigingslocatie, en hebben we voldoende alternatieven ingericht? 

2. Liquiditeit & Werkkapitaal: Is onze buffer berekend op oplopende debiteurentermijnen, voorraadopbouw en potentiële aanloopverliezen zonder dat de kasstroom in gevaar komt? 

3. Commerciële validatie: Is bewezen dat onze waardepropositie lokaal aanslaat, inclusief prijsstelling, distributiekanalen en klantgedrag, of projecteren we ons thuismarktsucces op een andere markt? 

4. Gediversifieerde kapitaalstructuur: Sluit onze financieringsmix aan bij de groeifase van de onderneming en benutten we naast traditioneel krediet ook kapitaalmarkten, garanties en exportfinanciering? 

5. Groeimodel (M&A vs. organisch): Is organische groei realistisch gezien de benodigde schaal, snelheid en lokale marktkennis, of kan een partnership of gerichte add-on-overname de markttoegang versnellen?