CACEIS als uitdager in de markt voor asset servicing: ‘Niet alleen focussen op verkopen, maar ook luisteren en verbeteren’
‘Wij kunnen alleen winnen door klanten beter te begrijpen en sneller te reageren’, zegt Joe Saliba, Deputy General Manager van CACEIS dat diensten levert aan institutionele vermogensbeheerders. ‘Sommige Noord-Amerikaanse concurrenten beheren €40 tot 50 biljoen, wij €6 biljoen. Op omvang kunnen we niet winnen, wel op service.’ Intussen behoort CACEIS tot de tien grootste asset servicers ter wereld.
De wereld van vermogensbeheer verandert snel. Institutionele beleggers zoals pensioenfondsen, verzekeraars en asset managers vragen om efficiëntere processen, betere data en internationale schaal. In die dynamiek profileert CACEIS, zich als een Europese uitdager in de markt voor asset servicing, ofwel diensten die worden uitgevoerd om financiële activa te beheren en te onderhouden. Denk aan het bewaren van effecten, het afhandelen van transacties, het waarderen van portefeuilles, rapportage en risicobeheer. ‘Grote pensioenfondsen en verzekeraars trekken wereldspelers aan. Noord-Amerikaanse banken domineren momenteel, maar Europese partijen zoals CACEIS bieden een alternatief dat dichter bij de klant en lokale markt staat’, aldus Joe Saliba. ‘We zien onszelf ook meer als partner van een klant dan als uitvoerder.’
Acquisities versnellen de groei, maar zonder sterke interne groeimotor is dat niet gezond
Twee motoren
De rol van prominente Europese speler dankt CACEIS volgens Saliba aan een consequente strategie met twee motoren: organische groei én overnames. Saliba: ‘Je hebt beide nodig. Acquisities versnellen de groei, maar zonder sterke interne groeimotor is dat niet gezond. Autonome groei vinden we dan ook net zo belangrijk als het doen van overnames.’ CACEIS nam in de afgelopen jaren onder meer de Europese activiteiten van RBC Investor Services over en eerder het Nederlandse Kas Bank. Hoewel het bedrijf in Nederland vaak nog wordt geassocieerd met Kas Bank, omvat CACEIS veel meer. Saliba: ‘We zijn dertig keer groter dan Kas Bank ten tijde van de overname.’
De overnamestrategie van CACEIS is overigens niet gedreven door schaal maar door inhoud. ‘We willen geen organisaties uitkleden. We kopen ze vanwege hun kennis en de mensen waarmee we onze expertise kunnen verbreden. RBC bracht kennis en klanten van de Anglo-Saksische markt plus het Malaysia Centre in Kuala Lumpur. De integratie van Kas Bank maakte ons weer sterk in pensioenen. Samen met hen hebben we het CACEIS Pensions Centre (CPC) opgezet: één technologisch platform voor alle assets.’
Nederland als proeftuin
Het CPC, gevestigd in Nederland, vormt binnen de internationale organisatie het zwaartepunt voor diensten voor pensioenfondsen en andere institutionele beleggers. Het regelt bijvoorbeeld transactie- en betalingsverwerking, post-trade compliance-bewaking, prestatie- en risicoanalyse en de daarbij behorende rapportageverplichtingen. ‘We zijn wat dat betreft een one-stop-shop voor institutionele beleggers’, legt Wouter Peters uit, Country Managing Director voor Nederland en Global Head CACEIS Pensions Centre. De keuze voor Nederland ligt, gezien de relatie met Kas Bank voor de hand. Peters: ‘We zijn hier tenslotte al sinds 1806 actief, hebben nu zo’n 300 medewerkers en een stevige operationele organisatie.’
Het CPC is voor CACEIS een Europese kennis- en servicehub. ‘Het is niet toevallig dat wij ons Europese pensioencentrum juist hier hebben opgebouwd. De Nederlandse pensioenmarkt was decennialang richtinggevend. Met onze regelgeving, schaalgrootte en professionaliteit op het gebied van pensioenen loopt Nederland voorop. Dat maakt ons land een aantrekkelijke proeftuin. De kennis die we hier opbouwen, helpt ons om andere Europese pensioenorganisaties beter te kunnen bedienen.’
We zijn een one-stop-shop voor institutionele beleggers én profiteren van het internationale netwerk en de infrastructuur van de Groep
Nieuwe pensioenwet
Ook de transitie naar de nieuwe pensioenwet (Wtp), inclusief het invaren van de verschillende fondsen, biedt veel leerstof en mogelijkheden. Peters: ‘De Nederlandse transitie is complex. Het is geen puur defined-benefit- of defined-contributionstelsel, maar iets ertussenin. Dat maakt deze transitie uitdagend en interessant. De manier waarop wij datatransparantie en individuele rapportage nu en straks vormgeven, kunnen we later als blauwdruk gebruiken voor andere landen.’
Volgens hem biedt de hervorming naar het nieuwe stelsel kansen om nieuwe standaarden te ontwikkelen. ‘We investeren in onafhankelijke datasets waarop pensioenbesturen kunnen vertrouwen, zowel voor beleidsbeslissingen als voor controle en monitoring. En als we eenmaal ervaring hebben met hoe dit in Nederland werkt, kunnen we die kennis exporteren. Dat is precies de kracht van het CPC. Vanuit Nederland kunnen we meedenken met pensioenfondsen én profiteren van het internationale netwerk en de infrastructuur van de Groep. Dat maakt ons tot een solide en innovatieve partner. Precies wat pensioenfondsen in deze fase nodig hebben.’
Dwars door silo’s heen
In een markt die gedomineerd wordt door automatisering en STP-processen (straight-through processing), blijft klantnabijheid volgens Saliba de onderscheidende factor voor zijn bedrijf. ‘De organisaties van veel Amerikaanse partijen worden gekenmerkt door silo’s: custody, fund administration, compliance; het zijn allemaal aparte afdelingen. Wij hebben daarentegen klantteams die dwars door die silo’s heen werken. Dat voorkomt dat klanten verdwalen in de interne structuren. We zien onszelf dan ook als een verlengstuk van de organisatie van onze klanten.’
Bovendien heeft elk grote klant een eigen client team, geleid door een ‘client team leader’ die rechtstreeks rapporteert aan het Executive Committee in Parijs. Dit is per definitie geen commercieel manager legt Saliba uit. ‘De functie wordt bekleed door senior managers uit de organisatie – van Risk, Compliance of Operations – en zijn lid van het internationale managementteam. Zij fungeren als een soort ambassadeur van de klant, met de bevoegdheid om teams of processen aan te passen als dat nodig is om de klant beter te bedienen. Ze hebben eigenlijk maar één taak: een klant tevreden houden.’
Fouten vermijden is in deze complexe sector onmogelijk. De vraag is niet óf er iets misgaat, maar hoe snel en goed we hierop reageren’
Vijfsterrenservice
De klantgerichtheid van CACEIS zit ook in de snelheid waarmee er op fouten gereageerd wordt. ‘Fouten vermijden is in deze complexe sector onmogelijk’, zegt Saliba nuchter. ‘We verwerken enorme aantallen transacties. De vraag is niet óf er iets misgaat, maar hoe snel en goed we hierop kunnen reageren. Daar focussen we op. Onze ambitie is namelijk heel simpel: vijfsterrenservice. Als we dat waarmaken, zijn klanten tevreden, blijven ze bij ons, breiden ze hun zaken uit en bevelen ze ons aan. Dáár zit onze groei.’
Follow the sun
Dankzij de overname van de Europese activiteiten van RBC werkt CACEIS nu letterlijk rond de klok. ‘De tijdzones van onze vestigingen in Maleisië, Europa en Canada sluiten naadloos op elkaar aan’, legt Saliba uit. ‘Data die ’s nachts beschikbaar komt, wordt direct verwerkt in Kuala Lumpur. Overdag neemt Europa het over, en daarna Canada. In de praktijk betekent dit dat alle data die beschikbaar komt binnen een half uur wordt verwerkt. We noemen dit het “follow the sun-model”.’
Duurzaam van binnenuit
Ook duurzaamheid staat op de agenda van CACEIS. ‘Lang voordat ESG een modewoord werd, had CACEIS al een CSR-programma, vertelt Saliba. ‘Toen ik in 2012 kwam, moest elke divisie elk jaar een nieuwe duurzaamheidsactie starten. Dat zit in ons DNA.’ Vandaag ligt de focus op drie niveaus: intern het energieverbruik verminderen, de IT-processen efficiënter maken en medewerkers stimuleren tot milieubewust gedrag. Maar CACEIS kijkt ook naar buiten. ‘We hebben een jaar gratis dienstverlening aangeboden aan asset managers die een nieuw Article-9-fonds starten. Zo willen we klanten actief aanmoedigen om duurzaam te beleggen.’
We ondersteunen al klanten die digitale activa in hun fondsen opnemen, zoals crypto’s of getokeniseerde effecten
Transformatie in asset servicing
Kijkend naar de ontwikkelingen en toekomst binnen de wereld van asset servicing, zijn er momenteel uitdagingen te over. Nieuwe fondsvormen, alternatieve beleggingen, digitalisering en AI – om er maar een paar te noemen – vragen voortdurend om aanpassingen. ‘Onze klanten verschuiven van traditionele fondsen naar ETF’s en alternatieve assets zoals private equity en vastgoed’, zegt Saliba. ‘Bovendien ontstaan hybride fondsen die liquide en illiquide combineren. Daarom hebben wij een platform gebouwd dat beide soorten volledig geautomatiseerd kan verwerken.’
Daarnaast worden volgens hem digitale assets en tokenization, ofwel het digital overdragen van activa en rechten, steeds populairder. ‘We ondersteunen al klanten die digitale activa in hun fondsen opnemen, zoals crypto’s of getokeniseerde effecten. Daarvoor hebben we de beschikking over een platform dat custody, waardering en rapportage voor digitale assets aankan.’ Ook kunstmatige intelligentie (AI) wordt breed ingezet. ‘We willen AI niet opleggen van bovenaf, maar geven onze mensen tools en trainingen zodat ze zelf zien hoe en waar het hun werk kan verbeteren. Denk aan klantenteams die AI gebruiken om risicoprofielen sneller te beoordelen of analisten die klantdata omzetten in bruikbare inzichten.’
Positieve obsessie
De conclusie is dan ook: het gaat goed met CACEIS. De organisatie is bovendien klaar om verdere groei mogelijk te maken. Saliba: ‘Ons streven is om in 2030 de nummer één te zijn in Europa. Nogmaals, we groeien niet om te groeien, maar om steeds beter te worden en meer te kunnen bieden aan onze klanten. Ja, onze Amerikaanse concurrenten zijn veel groter, maar wij kunnen beter presteren door beter te luisteren naar klanten, sneller te reageren en steeds weer te verbeteren. Dat is onze obsessie.’
Twintigjarig jubileum CACEIS
CACEIS, onderdeel van Crédit Agricole, viert dit jaar zijn twintigjarig bestaan. In twee decennia groeide het bedrijf uit tot een Europees marktleider in asset servicing met wereldwijd circa 7.000 medewerkers in 17 landen en een beheerd vermogen van zo’n €5,3 biljoen. Wereldwijd staat het bedrijf in de top tien, naast de grote Amerikaanse spelers en BNP Paribas.