‘Groots denken is niet hetzelfde als groter groeien; het is vooral continuïteit behouden’ 

Dromen kan volop op landgoed Duinrell in Wassenaar. Dat geldt voor de 1,4 miljoen bezoekers per jaar, die hier de tijd van hun leven hebben. En het geldt voor vader en zoon Van Zuylen, die het familiebedrijf overdragen van de derde naar de vierde generatie. Twee verschillende karakters, maar met dezelfde focus en ambities. ‘Wij kunnen hier dromen met onze ogen open.’

Wie het kantoor van Philip van Zuylen van Nijevelt binnenstapt, kijkt uit over een landgoed van circa 110 hectare met attracties, bos en duinen. Jaarlijks trekt Duinrell ongeveer 1,4 miljoen bezoekers; op piekdagen verblijven hier achtduizend gasten. Met ruim 600 Duingalows en lodges, naast honderden kampeerplaatsen, is het familielandgoed een van de grootste leisure-resorts van Nederland. Het familieverhaal gaat terug tot vóór de oorlog, toen Philips grootvader het landgoed openstelde voor publiek. Zijn vader professionaliseerde en breidde uit – onder meer met het iconische Tikibad. Philip transformeerde Duinrell van traditionele camping naar een eigentijds vakantie- en attractieresort met een steeds internationaler publiek. Zijn zoon Hugo (32) trad begin 2025 toe tot het management. Daarmee is de overgang naar de vierde generatie ingezet.  

Verschillende generaties, verschillende personen, maar overduidelijk familie. Een vader en een zoon, met een stabiele verstandhouding en denkend in dezelfde lijn. Ze geven elkaar respectvol ruimte. Philip vanuit zijn intuïtie, Hugo vanuit de data. En beiden vanuit een evenwichtig besef dat de verantwoordelijkheid voor het familiebedrijf gestaag overgaat naar de volgende generatie. 

Wie is Philip van Zuylen van Nijevelt? 

‘Ik ben een optimist. Dat is de kern. Ik ben hier opgegroeid. Mijn vader werkte zeven dagen per week. Duinrell was altijd aanwezig – aan de keukentafel, op vakantie, in gesprekken met leveranciers. Als kind voelde ik al verantwoordelijkheid.’  

Was je voorbestemd voor het familiebedrijf?  

‘Niet automatisch. Ik heb eerst bedrijfskunde gestudeerd en zeven jaar bij een bank gewerkt. Dat was goed; ik leerde er discipline en structuur. Maar in de weekenden liep ik met mijn vader door het park, kijken wat er beter kon. Op een gegeven moment zei hij: “Je ziet het allemaal”. Op mijn 31^ste ben ik hier teruggekomen. Dat was een kantelpunt. Als je terugkomt, voel je: dit is voor altijd.’ 

Hugo, jij volgde vrijwel hetzelfde pad? 

‘Klopt. Ik heb na mijn studie bedrijfskunde ook zeven jaar elders gewerkt, bij Unilever. Hier leerde ik hoe je grote organisaties aanstuurt en hoe je data gebruikt voor belangrijke beslissingen. Maar ergens zat het familiebedrijf altijd in mijn achterhoofd. Het laatste jaar begon het echt te kriebelen. Toen ik eenmaal had uitgesproken dat ik het wilde, kon ik niet meer wachten. Sinds januari 2025 zit ik officieel in het management. Ook op mijn 31^ste. Het idee dat dit waarschijnlijk de plek is waar ik mijn hele werkende leven zal zitten, voelt niet benauwend. Integendeel: het klopt.’ 

Jullie zijn stap voor stap aan het overdragen. Wat is daarin jullie focus? 

Philip: ‘Continuïteit, dat is het woord. En blijven vernieuwen. Wij zitten in een branche waarin je moet blijven investeren, veranderen. De gast verwacht kwaliteit en verrassing. Daarnaast hebben we een enorm betrokken team. Toen we een tijdje terug onze oude achtbaan buiten gebruik namen, hebben we het allerlaatste ritje gemaakt met de medewerkers die hier het langst werken. Op de 38 stoeltjes zaten 38 collega’s die hier samen al 940 dienstjaren werken. Die loyaliteit is kapitaal dat je niet op de balans ziet, maar wat wel bepalend is voor je succes.’ 

Grote investeringen vragen om onderbouwde keuzes. Hoe nemen jullie besluiten?  

Philip: ‘Wij meten tegenwoordig alles. Heel anders dan vroeger. Toen mijn vader in de jaren tachtig in Amerika voor het eerst zo’n groot waterpark zag, voelde hij meteen: zoiets moeten wij ook! Dat werd het Tikibad. Daar zaten geen gedetailleerde businessplannen of spreadsheets achter, maar gewoon gevoel en durf. Dat typeert zijn generatie: hij voelde, besloot en ging ervoor. Dat bewonder ik nog steeds.’ 

Hugo: ‘Voordat we nu een project starten, analyseren we alles. We kijken naar bezoekersstromen, energiekosten, duurzaamheid en rekenen scenario’s door. Minder romantisch, maar wel veel robuuster.’ 

Philip, wat was de meest ingrijpende verandering onder jouw leiding? 

‘Dat we afscheid hebben genomen van de vaste campingplaatsen. Die gaven stabiele inkomsten, maar weinig dynamiek en twee totaal verschillende doelgroepen: dagjesmensen en seizoensgasten. Ik wilde het liefst elke week nieuw publiek. Dat betekende afscheid van de vaste standplaatsen en flink investeren in huisjes, kwaliteit en beleving. Dat was een fundamentele keuze. Als je toekomstbestendig wilt zijn, moet je soms afscheid nemen van wat vertrouwd voelt.’  

Waarin verschillen Hugo en jij als ondernemers? 

Philip: ‘Ik werk veel op gevoel, net als mijn vader. Ik ben dyslectisch, ook dat maakt dat ik graag intuïtief beslis. Ik kijk veel, luister veel en voel of iets goed is.’  

Hugo: ‘Ik kom uit een datagedreven wereld. Wij meten hier alles: gasttevredenheid, wachttijden, bestedingen per locatie, bezettingsgraden. We kijken naar patronen, naar gedrag, naar waar mensen afhaken. Data helpt om beslissingen minder op aannames te baseren. Die cijfers dicteren niet wat we doen, maar geven wel richting. Als je ziet dat gasten op een bepaalde plek structureel minder tevreden zijn, dan moet je daar iets mee.’ 

Jullie zijn nu twee kapiteins op één schip: geeft dat wrijving? 

Philip: ‘In een familiebedrijf mag ego geen rol spelen. Het gaat niet om mij of om Hugo. Het gaat om Duinrell. Als je dat scherp houdt, voorkom je veel spanning. Als mijn gevoel iets zegt en de cijfers iets anders, dan bespreken we dat. Daar wordt het beter van.’ 

Hugo: ‘Dat helpt enorm. Je bent vader en zoon, maar je werkt ook samen. We maken van verschil geen tegenstelling. Mijn vader heeft decennia ervaring. Dat weegt zwaar. Ik breng een andere blik mee. Zolang je het niet persoonlijk maakt, kom je er altijd uit.’ 

De leisuremarkt is hot; krijgen jullie vaak telefoontjes van private equity? 

Philip: ‘Interesse is er zeker. Logisch, want het is een aantrekkelijke sector en mensen zullen altijd vertier en vakantie willen. Maar wij hebben nooit gedacht in termen van verkoop. Dit is ons landgoed. Dat maakt het fundamenteel anders.’  

Hugo: ‘Wij hoeven ook geen schaalvergroting om de schaalvergroting. Groeien moet vooral inhoudelijk kloppen, niet alleen financieel.’ 

Philip: ‘Groots denken is niet hetzelfde als groter groeien. Het is zorgen dat wat je hebt, toekomstbestendig blijft. Mijn vader zei weleens: “Mijn trouwring en Duinrell zijn niet te koop”. En daar denk ik precies hetzelfde over.’ 

Hoe regelen jullie de overdracht in de praktijk? 

Philip: ‘Heel geleidelijk. De traditie in de familie is: wie in dit kantoor werkt, is de baas. Toen ik de leiding overnam, verhuisde mijn vader naar een ander kantoor op het landgoed. Hij bleef betrokken, maar zat mij niet in de weg. Zo wil ik dat ook doen. Ik wil niet op het punt komen dat mensen denken: hij houdt het tegen. Dat is het slechtste wat je kunt doen als oudere generatie. Je moet ruimte geven vóór het gaat knellen.’ 

Hugo: ‘We hebben geen harde datum afgesproken. We schuiven verantwoordelijkheden stap voor stap. Ik trek nu eigen projecten. Zoals de bouw van een nieuwe supermarkt, van ontwerp tot exploitatie. Dat weet het team ook.’ 

Philip: ‘Zo dragen we steeds meer over. De komende jaren wil ik heel graag nog een paar grote projecten doen, zoals het nieuwe hotel dat we gaan bouwen. Zo blijf ik betrokken, maar op een manier die past bij deze fase.’ 

Hoe hebben jullie de overdracht van het eigendom geregeld? 

Philip: ‘Dat is al geregeld en was een belangrijk vinkje: ik wilde niet de laatste vijf minuten van mijn leven moeten denken: heb ik het wel goed geregeld? Het familiebedrijf en het landgoed zijn voor ons geen handelswaar. Het is als een waardevol familieschilderij: je beschermt het, houdt het in stand en geeft het zo goed mogelijk door. Alle leden van de volgende generatie zijn mede-eigenaar. Dat geeft rust.’ 

Wat betekent vermogen voor jullie? 

Philip: ‘Vermogen is een middel. Om te investeren, maar vooral om continuïteit te waarborgen. Je moet bewegingsvrijheid houden. Stel dat iemand uit de familie ooit wil uittreden, dan moet dat kunnen zonder het bedrijf te verzwakken.’ 

Hugo: ‘Het gaat niet om maximaliseren. Het gaat om een gezond bedrijf. Je wilt jezelf later kunnen aankijken en zeggen: ik heb goede keuzes gemaakt en verantwoord risico genomen.’ 

Philip: ‘Vrijheid, daar gaat het vooral om. Om je eigen keuzes te kunnen maken, zonder druk van buitenaf.’ 

Hoe hebben jullie die rust rond jullie vermogen georganiseerd? 

Philip: ‘Door het op tijd te regelen, met externe adviseurs om de structuur goed neer te zetten. Dat geeft rust in het hoofd. We bankieren al generaties bij ABN AMRO en ABN AMRO MeesPierson voor vermogensvraagstukken. Het is prettig om een partij te hebben die je kent en vertrouwt, waar je kunt sparren over vermogensplanning en structuur.’  

Hugo: ‘Wat ik daarnaast waardevol vind, is hun netwerk van familiebedrijven. Via hen spreek ik ook andere jonge ondernemers die in dezelfde fase zitten. Over overdracht, governance, dilemma’s. Dat helpt om je eigen keuzes scherper te maken.’ 

Wanneer is voor jullie de overdracht geslaagd? 

Hugo: ‘Als je het allebei echt wilt en er allebei volledig vertrouwen in hebt. Anders wordt het ingewikkeld.’ 

Philip: ‘Dat heb ik al vanaf dag één. Als ik had getwijfeld of Hugo de juiste man is, waren we hier niet aan begonnen. Sinds hij erbij is, kon ik voor het eerst in dik dertig jaar even écht ontspannen op vakantie. Dat zegt genoeg.’ 

Vooruitkijkend: welke grootse dromen hebben jullie? 

Philip: ‘Dromen doen de meeste mensen met hun ogen dicht; als wij hier rondlopen, mogen wij dromen met de ogen open. Over hoe we het nog beter en leuker kunnen maken, zodat gasten nóg blijer zijn.’ 

Hugo: ‘Mijn droom is vooral dat ik de komende jaren de juiste beslissingen mag nemen. En dat ik over pakweg dertig jaar terugkijk en kan zeggen: ik heb het goed gedaan. Dat Duinrell ook onder mijn leiding relevant en verrassend is gebleven. Dat we het bedrijf gezond kunnen doorgeven aan weer de volgende generatie. Groots denken is voor ons vooral: continuïteit.’