Waarom AI juist meer vraagt van menselijke vaardigheden
Kunstmatige intelligentie verandert niet alleen processen, maar ook het werk zelf. Hierdoor groeit bij werkgevers de behoefte aan andere vaardigheden en rollen. Volgens Marlene de Koning en Bas van de Pas van PwC Nederland ligt daar een uitdaging: hoe verandert AI het werk en wat betekent dat voor de workforce van morgen? ‘In veel functies verschuift de menselijke bijdrage van uitvoering naar interpretatie, afweging en besluitvorming.’
Onlangs presenteerde PwC haar wereldwijde AI Jobs Barometer 2026, gebaseerd op meer dan een miljard vacatures wereldwijd. Uit dit onderzoek blijkt onder andere dat bedrijven die het meest aan AI ‘blootstaan een 40% hogere productiviteitsgroei laten zien dan bedrijven die er het minst aan blootstaan. Met blootstaan bedoelen we de mate waarin taken en functies – potentieel – in hoge mate worden beïnvloed, ondersteund of geautomatiseerd door AI.
Opvallend is dat juist deze bedrijven niet alleen efficiënter werken, maar ook sneller groeien in lonen en personeelsbestand. AI is voor deze groep dus meer dan een middel om kosten te verlagen: het is een aanjager van groei. Maar om deze groei te realiseren, is er volgens Bas van de Pas, partner bij PwC Nederland, meer nodig dan de invoering van een paar AI-toepassingen. ‘Wie AI op een bestaande organisatie plakt, krijgt experimenten. Wie het werk opnieuw inricht, vergroot de kans op productiviteitsgroei en schaalbare waarde. AI verandert immers niet alleen processen, maar vooral wat medewerkers doen. Routinematig werk verschuift, terwijl menselijke vaardigheden als beoordelen, interpreteren en creatief denken belangrijker worden.’
Arbeidsmarkt verandert, maar niet zoals gedacht
AI verandert de arbeidsmarkt, anders én sneller dan organisaties verwachten. Voor Marlene de Koning, expert workforce-transformatie en technologie bij PwC Nederland, is dat precies waarom organisaties anders naar hun workforce moeten kijken. ‘Een baan bestaat uiteindelijk uit een verzameling taken. Sommige taken lenen zich uitstekend voor AI, andere veel minder. Daardoor verandert AI wel degelijk wat iemand dagelijks doet.’ En dat vraagt om actie bij bedrijven.
Pas als medewerkers begrijpen wat AI van ze vraagt en bereid zijn anders te werken, komt de investering in technologie tot haar recht
AI is geen systeemimplementatie
De vraag voor bestuurders is daarmee niet alleen welke AI-toepassingen de organisatie wil inzetten. De belangrijkere vraag is welk werk anders moet worden ingericht om er echt rendement uit te halen. Volgens De Koning is dit meer dan een technologievraagstuk. ‘Klopt. Het is een organisatorisch vraagstuk. Veel bedrijven benaderen AI nog steeds als technische implementatie, maar AI werkt niet als een klassieke systeemimplementatie. AI verandert namelijk de inhoud van het werk zelf en dat betekent dat medewerkers vertrouwd moeten raken met AI en nieuwe vaardigheden moeten aanleren. Wat betekent AI voor jouw werk? Wanneer vertrouw je op AI? Wanneer grijp je in? Hoe beoordeel je de kwaliteit van output? Bij de implementatie van AI draait het uiteindelijk om mensen.’
Van adoptie naar gedragsverandering
Deze adoptie, zoals De Koning het noemt, is volgens haar geen sluitpost, maar juist het startpunt. ‘Pas als medewerkers begrijpen wat AI van ze vraagt en ze bereid zijn anders te werken, komt de investering in technologie tot haar recht. Natuurlijk moet een model werken, maar de vraag is vooral of medewerkers het willen gebruiken, begrijpen en vertrouwen. Daar zit voor veel organisaties de frictie. Zolang functies, beoordelingscriteria en loopbaanpaden nog zijn gebaseerd op een pre-AI-werkelijkheid, blijft AI een extra laag op bestaand werk. Dan is er wel activiteit, maar geen fundamenteel herontwerp.’
Van de Pas ziet dat patroon ook in de praktijk. ‘Mensen moeten deze ingrijpende verandering omarmen. Dat vraagt om gedragsverandering en een andere manier van denken. PwC ontwikkelde hiervoor de tool AI Mind Map, waarmee organisaties het bewustzijn en de mindset van medewerkers in kaart kunnen brengen. Dat inzicht is het vertrekpunt voor gerichte gedragsverandering en daarmee kunnen bedrijven de investeringen in AI vervolgens laten renderen.’
De sleutel tot AI-rendement
Wat de AI Jobs Barometer daarnaast laat zien, is het belang van menselijke kwaliteiten. In vacatureteksten voor rollen waarin veel met AI moet worden gewerkt, wordt 2,5 keer vaker een beroep gedaan op vaardigheden als empathie, creativiteit en oordeelsvermogen dan in minder AI-blootgestelde functies. De Koning verwoordt dat scherp: ‘Deze uitkomst ondergraaft het simpele verhaal dat AI vooral mensen vervangt. In werkelijkheid verschuift in veel functies de menselijke bijdrage van uitvoering naar interpretatie, afweging en besluitvorming. Ja, AI neemt taken over, maar mensen blijven onmisbaar – juist omdat oordeelsvorming, empathie en creativiteit niet te automatiseren zijn. De sleutel tot AI-rendement ligt uiteindelijk bij de mensen.’
Nieuwe visie op rollen in organisatie
Tegelijkertijd ontstaat er wel een tweedeling. Bij sommige functies vergroot AI de inhoud en kwaliteit van het werk én stelt het ook (of juist daardoor) hogere eisen aan de menselijke expertise. Deze functies worden verder geprofessionaliseerd. De Koning: ‘Neem een jurist die gebruikmaakt van een AI-tool: de technologie vergroot de toegang tot kennis, ervaring en redeneringskracht, maar verhoogt ook de eisen aan een kritische beoordeling van analyses die door AI gegenereerd zijn.’ Andere functies worden volgens haar juist toegankelijker, omdat AI eerder specialistisch werk – of werk waarvoor bepaalde ervaring nodig is – kan overnemen. Die kunnen door AI worden uitgevoerd door mensen met minder ervaring of die net niet over die éne specialistische vaardigheid beschikken. ‘Voor organisaties betekent dit dat zij scherper moeten bepalen welke rollen zij willen versterken, welke rollen veranderen en waar nieuwe kwetsbaarheden ontstaan.’
Organisaties kunnen zich niet meer veroorloven om jonge medewerkers jarenlang routinematig werk te laten doen
Voor jong talent verandert het werk snel
Een goed voorbeeld van deze verschuiving is zichtbaar bij instapfuncties. Uit Amerikaanse vacaturedata blijken juniorrollen in beroepen die sterk beïnvloed worden door AI inmiddels zeven keer vaker om vaardigheden te vragen die voorheen vooral met senioriteit werden geassocieerd, zoals leiderschap en strategisch denken. Van de Pas: ‘Dat heeft directe gevolgen voor hoe organisaties talent ontwikkelen. Als AI een deel van het uitvoerende werk overneemt, komt de nadruk eerder te liggen op beoordeling, kwaliteitscontrole en besluitvorming, waarmee dit ineens belangrijke competenties zijn geworden voor starters.’
Daarmee verandert de klassieke loopbaanladder benadrukt Van de Pas. ‘Organisaties kunnen zich niet meer veroorloven om jonge medewerkers jarenlang routinematig werk te laten doen voordat zij leren omgaan met complexiteit. Die complexiteit dient zich nu immers veel eerder aan. Belangrijk dus om dit soort verschuivingen te verwerken in carrièrepaden.’
Nederlandse cijfers
Ook in Nederland stijgt het aandeel vacatures waarin AI-vaardigheden worden gevraagd: van 1,5% in 2022 naar 2,1% in 2025. Ook is er verandering zichtbaar in functieprofielen: in de beroepsgroepen die het meest met AI in aanraking komen, kwamen tussen 2019 en 2025 zo’n 211 nieuwe vaardigheden per beroep naar voren tegen 70 tot 112 in groepen die minder aan AI zijn blootgesteld. Dit wijst op het begin van een structurele verandering in de organisatie van werk. Niet alleen in typische AI-functies, maar veel breder. Behalve de ontwikkeling van AI, ligt de uitdaging voor bedrijven in de integratie van AI in het dagelijkse werk.
Risico op frictie en schaduwrollen
Volgens Van de Pas is het herontwerpen van functies bovendien essentieel om grip te houden op wie waarvoor verantwoordelijk is en om allerlei informele oplossingen te voorkomen. ‘Denk aan medewerkers die prompts verbeteren zonder dat de organisatie dat weet. Of neem collega’s die onofficieel de rol van AI-vraagbaak op zich nemen of die AI-uitkomsten controleren, terwijl de organisatie die kritische blik niet onderkent. Zulke schaduwrollen voegen waarde toe, maar zijn vaak nergens formeel belegd. Ze zitten niet in functieprofielen, worden niet meegenomen in beoordeling en zijn vaak ook niet gekoppeld aan ontwikkeling of beloning.’ Dit remt de opschaling volgens hem en maakt organisaties kwetsbaar. ‘Verantwoordelijkheden blijven impliciet, governance wordt afhankelijk van individuen en de kwaliteit van AI-gebruik verschilt per team of medewerker.’
Organisaties die vandaag investeren in vaardigheden, mindset en strategische personeelsplanning bouwen aan hun vermogen om AI om te zetten in een hogere productiviteit en nieuwe groei
Strategische personeelsplanning
Om al deze redenen ziet Van de Pas daarom een grote rol weggelegd voor strategische personeelsplanning en scenarioplanning. ‘Als bestuurder moet je vooruitkijken: hoe ziet je organisatie eruit over één, drie of vijf jaar? Welke taken worden dan uitgevoerd door mensen en welke door AI? Welke rollen verdwijnen, welke ontstaan en welke vaardigheden zijn daarvoor nodig? Als PwC helpen wij met deze strategische personeelsplanning door het een direct AI-vraagstuk te maken. Geen administratief sausje, maar een stuurinstrument voor het personeelsbeleid en daarmee voor productiviteit, innovatie en het toekomstig verdienvermogen van een bedrijf.’
Werkmodellen aanpassen aan AI first-werkelijkheid
De conclusie is dan ook helder. De AI-fitheid van een bedrijf gaat niet alleen om het aantal tools, pilots of licenties. De echte test is of bedrijven hun werkmodel weten aan te passen aan een ‘AI-first’-werkelijkheid. De Koning: ‘Organisaties die vandaag investeren in vaardigheden, mindset en strategische personeelsplanning bouwen aan meer dan adoptie alleen. Zij bouwen aan hun vermogen om AI om te zetten in betere beslissingen, hogere productiviteit en nieuwe groei. Wie dat nalaat, blijft praten over potentie. Wie het werk opnieuw ontwerpt, maakt die potentie waar.’