‘Het speelkwartier is voorbij’: zo proberen CZ en Santeon AI op schaal te laten werken

Inmiddels hebben veel organisaties de eerste AI-pilots achter de rug. Nu begint het moeilijke deel: processen aanpassen, medewerkers meenemen en nieuwe manieren van werken implementeren. Voor Joep de Groot van CZ en Pieter de Bey van Santeon draait de discussie niet langer om de vraag óf AI impact krijgt op de zorg, maar welke keuzes bestuurders vandaag moeten maken om die impact straks ook daadwerkelijk te verzilveren.  

Beide organisaties hebben de experimenteerfase inmiddels achter de rug en hebben ieder hun eigen aanpak om AI verder te implementeren. Waar ziekenhuizen sterk inzetten op validatie en gecontroleerde opschaling, kiest CZ bewust voor een aantal gebieden waarop ze echt willen transformeren. Waar zien zij de meeste waarde, wat remt de ontwikkeling en wat is nodig voor echte transformatie? 

De zorg kampt met een steeds groter tekort aan mensen. Wat betekent dat voor de manier waarop jullie naar AI kijken?

 De Bey: ‘Een aantal jaar geleden ging de discussie vaak over de oplopende zorgkosten. Dat verhaal sloeg bij zorgprofessionals niet altijd aan. Het personeelstekort doet dat wel, omdat zij het dagelijks ervaren. Vanwege die urgentie zijn we in Santeon-verband volop bezig met zorgtransformatie. AI is voor ons geen strategie op zichzelf; de strategie is waardegedreven zorgtransformatie. We zoeken dus niet naar plekken om AI toe te voegen, maar naar herontwerp van zorgprocessen waar AI bij kan helpen.’ 
 
De Groot: ‘Ik zou niet zo snel spreken van “personeelstekort”, eerder van een vraagstuk van vraag en aanbod van capaciteit. Juist daarin kan AI interessant worden. AI lost het personeelstekort niet op. Het kan ons wel helpen de zorgvraag anders te organiseren en professionals meer tijd te geven voor zorg die menselijke aandacht vraagt.’ 

Waar liggen de eerste prioriteiten bij de inzet van AI? 

De Groot: ‘Bij CZ hebben we gekeken naar twee zaken: waar zit de grootste impact en waar is de haalbaarheid het grootst? Sommige grote processen zijn interessant, maar als je data niet op orde is of wanneer je met veel oude systemen werkt, wordt invoering lastig. We hebben op deze manier bewust een aantal gebieden gekozen waarop we echt willen transformeren, bijvoorbeeld klantcontact, digitale operations en IT. Niet twintig kleine pilots, maar een paar terreinen waarop je ook leert hoe je AI op schaal toepast.’ 
 
De Bey: ‘Heel herkenbaar dit. En een keuze die voor ziekenhuizen minstens zo ingewikkeld is. Wij kijken waar we relatief snel impact kunnen maken. Dat is op dit moment vooral in administratieve processen en in de ondersteuning van zorgprofessionals. Bij toepassingen die direct ingrijpen op de patiëntenzorg ligt het risicoprofiel hoger en moeten we veel zorgvuldiger te werk gaan. Ook daar doen we al ervaring op, zoals bij het Santeon-traject waarin we met het bedrijf Pacmed én de verzekeraars AI op de IC hebben ingezet rondom ontslagbeslissingen. We hebben daarvan veel geleerd over technische inrichting en financiële randvoorwaarden om AI succesvol in te voeren, maar ook dat een technisch goed AI-model niet automatisch tot betere of efficiëntere zorg leidt.’ 

Hoe kom je van experimenten tot een structurele toepassing? 

De Groot: ‘Technologie aanschaffen is relatief eenvoudig. Een organisatie daadwerkelijk veranderen is hard werken. Je moet structuur aanbrengen. Wij hebben eerst mensen enthousiast gemaakt, bijvoorbeeld met proofs of concept en workshops waarin managers zelf met agents gingen werken. Maar op een gegeven moment is het speelkwartier voorbij. Dan moet je bepalen wat je daadwerkelijk gaat veranderen en het fundament bouwen: governance, compliance, IT-capaciteit, data en executiekracht.’ 
 
De Bey: ‘In de zorg zitten we nog sterk in de pilotfase, slechts op enkele gebieden vindt echt opschaling plaats. Voor opschaling is goede validatie en klinische evaluatie een voorwaarde, zeker als toepassingen patiënten direct raken. De uitdaging is om niet eindeloos in pilots te blijven hangen: als iets werkt, moeten we het ook echt implementeren. Als het onvoldoende oplevert, moeten we durven stoppen. Dat is de aanpak van Santeon: we implementeren en evalueren innovaties op schaal, leren daarvan en voeren samen met systeempartners verbeteringen door.’  

Welke toepassingen zijn er nu al in jullie organisaties die aantoonbaar waarde leveren? 

De Groot: ‘Bij CZ kunnen verzekerden sinds twee jaar met behulp van AI in de app vragen stellen en direct antwoord krijgen. Dat levert klanten sneller antwoord op en voorkomt telefoontjes. Als verzekerden ons bellen, dan helpt een AI-kennisbank medewerkers al tijdens het gesprek aan het juiste antwoord op de vraag. Daarnaast zetten onze softwareontwikkelaars AI op een verantwoorde manier in bij programmeren. AI hoeft niet altijd over ingewikkelde zaken te gaan. Een van onze meest gebruikte toepassingen is bijvoorbeeld Ask HR, waarmee medewerkers vragen over arbeidsvoorwaarden kunnen stellen.’ 

De Bey: ‘Radiologie loopt al jaren voorop met AI voor beeldanalyse, maar we zien nu ook de eerste impact van de inzet van AI bij capaciteitsmanagement en ambient listening, technologie die kan meeluisteren met gesprekken en dan zorgt voor verslaglegging. Zodat de zorgprofessional zich vooral op de patiënt kan richten in plaats van op de computer. Daarnaast ben ik enthousiast over de mogelijkheden van AI bij slimmer inroosteren en plannen, en bij het verbeteren van datakwaliteit, waarbij AI bijvoorbeeld ongestructureerde informatie omzet naar gestructureerde data.’ 

Wat vraagt AI-transformatie specifiek van bestuurders? 

De Bey: ‘Allereerst: als bestuurder moet je zelf oefenen en zelf ervaren wat ermee mogelijk is. Dat is nodig om er goede besluiten over te kunnen nemen. Ik heb bijvoorbeeld een interactieve website met AI gebouwd om te kijken hoe dat werkt. Dat deed me beseffen dat we allemaal makers kunnen worden met deze techniek. Daarnaast moet je medewerkers speelruimte geven. Als je vooraf ieder mogelijk risico wilt uitsluiten, ontstaat er geen innovatie.’ 
 
De Groot: ‘Precies. Als je als bestuurder zelf niet met AI werkt, kun je zo’n transformatie niet leiden. En dat kun je niet delegeren. Om leiding te geven, moet je dus enigszins begrijpen hoe de technologie werkt. Niet doordat je er een boek over hebt gelezen, maar doordat je ermee hebt gewerkt en geëxperimenteerd.’ 

Wat leverde binnen de bestuurskamer de meest verhitte discussie op? 

De Groot: ‘De felste discussie ging eigenlijk over de vraag: waarom mag mijn gebied niet als eerste? Maar de diepste discussie gaat over wat AI betekent voor mensen, functies en arbeidsplaatsen. Dat raakt veel fundamenteler aan hoe we straks met elkaar werken.’ 

De Bey: ‘Bij Santeon gaat de discussie vooral over hoe we verantwoord kunnen versnellen: wat is aantoonbaar veilig en waardevol, welke data zijn nodig en hoe organiseren we implementatie en toezicht?’ 

Wat vraagt deze ontwikkeling van medewerkers? 

De Groot: ‘Een compleet andere manier van werken. Wat je nu nog vaak ziet, is dat mensen hun bestaande werkwijze uitvoeren en het resultaat daarna even door Copilot halen. Maar dat is niet de transformatie. Het werk ontstaat veel meer in samenspraak met AI. Dat betekent ook dat mensen opnieuw moeten worden getraind.’ 
 
De Bey: ‘Wat Joep beschrijft geldt eigenlijk voor iedere organisatie met veel medewerkers. Ook ziekenhuizen worden uitgedaagd om nadrukkelijk na te denken over nieuwe vaardigheden. Tegelijkertijd moeten we voorkomen dat professionals vaardigheden verliezen. De AI Act vraagt bij hoog risico-AI om menselijke supervisie. Dat vraagt dat professionals voldoende kennis en vaardigheden moeten behouden om fouten te herkennen en een AI-advies zo nodig naast zich neer te leggen.’ 

Waar ligt op termijn de grootste potentie? 

De Groot: ‘De grootste potentie ligt in de zorg zelf, om die gerichter af te stemmen op de individuele patiënt. Met AI kunnen we veel meer datapunten en persoonlijke voorkeuren meenemen. Mensen worden persoonlijker en passender geholpen en kunnen zo meer hun eigen leven leiden, bijvoorbeeld bij de begeleiding van mensen met chronische aandoeningen. Denk aan diabetes, nierschade of hoge bloeddruk. Daar vinden nu veel terugkerende begeleidings- en coachingsgesprekken plaats. Ik kan me goed voorstellen dat mensen een deel daarvan in de toekomst met AI doen, zolang ze altijd kunnen terugvallen op een zorgprofessional.’ 

De Bey: ‘Om de stap te kunnen maken die Joep beschrijft, moet je bestaande zorgprocessen daar nu al op voorbereiden. De grootste potentie ligt uiteindelijk in het primaire zorgproces. We zijn in Nederland al belangrijke stappen aan het zetten. Zo hebben we vanuit Santeon dankzij het Integraal Zorgakkoord Zorg bij jou opgezet, waarmee een grote groep ziekenhuizen zorg digitaal op schaal levert. En we werken aan standaardiseren en personaliseren van zorgpaden. Dat opent mogelijkheden om AI in te zetten om een deel van het werk van zorgprofessionals te ondersteunen, en om toegankelijkheid van zorg en patiënttevredenheid te verhogen. Wel altijd met goede menselijke supervisie. Dat AI een taak sneller maakt, betekent overigens nog niet automatisch dat er capaciteit vrijkomt. Je moet dus ook het zorgproces, de planning en functies anders organiseren.’ 

Wat is er nodig om AI in de zorg echt succesvol te maken? 

De Bey: ‘We zullen veel meer vanuit het ecosysteem moeten werken. Als een ziekenhuis investeert in AI en daarmee minder zorg of minder productie realiseert, mag het financiële model niet degene straffen die succesvol transformeert. Dat vertraagt de transformatie.’ 
 
De Groot: ‘Wat Santeon laat zien, is dat succes meer vraagt dan losse pilots. Door te investeren in standaardisatie en samenwerking ontstaat een basis om zorg gerichter en passender te organiseren. Ze zetten echt stappen en hebben veel geïnvesteerd. Daar kunnen wij als CZ ook van leren.’ 

De Bey: ‘En andersom kunnen wij juist weer leren van de manier waarop CZ AI al op grotere schaal toepast.’ 

Tot slot. Is AI de gamechanger waarmee we de zorg toegankelijk en betaalbaar houden? 

De Groot: ‘Het heeft de potentie om een gamechanger te worden. Maar met de huidige stand van de technologie zijn we daar nog niet. Toch heb ik veel vertrouwen dat een groot deel van die potentie werkelijkheid wordt. Mijn onzekerheid zit vooral in het tempo waarin dat kan. Niet de technologie, maar de manier waarop onze organisaties zijn ingericht, vormt de beperkende factor.’ 
 
De Bey: ‘Ik zie die potentie ook, maar het is geen hosannaverhaal. Er zijn echte risico’s. We zijn in Europa sterk afhankelijk van Amerikaanse en Chinese technologie en de vraag is hoe we onze eigen normen, waarden en soevereiniteit bewaken. Het is goed dat we scherpe regelgeving hebben in Europa, maar we moeten voorkomen dat we wel de veiligste plek ter wereld worden in het gebruik van Amerikaanse AI, maar niet de beste plek om zelf medische AI te ontwikkelen. Daarom moeten we niet alleen praten over regels voor AI, maar ook over waarden. Uiteindelijk moet technologie passen binnen onze visie op de zorg en niet andersom.’