DLG Logistics wil verantwoording in de hele keten pakken: ‘HVO100 is een goed en toepasbaar alternatief’ 

Joost Visbeen is CEO van DLG Logistics (Daily Logistics Group) met vestigingen in Nederland en het Verenigd Koninkrijk. De transportonderneming bestaat dit jaar 5 jaar en is het resultaat van een fusie tussen twee familiebedrijven met een strategisch partnerschap. ‘Onze visie is anders dan die van de traditionele transporteur. Wij verankeren onszelf in de supply chains van onze klanten en kijken gezamenlijk naar: wat is nu de beste, slimste en efficiëntste oplossing?’

In 2024 viert Daily Logistics Group haar vijfjarig bestaan. DLG komt voort uit Visbeen Transport (opgericht in 1925) en Post-Kogeko (sinds 1979). De bedrijven werkten sinds 1998 samen in DailyFresh Logistics en de fusie in 2019 was niet meer dan logisch. Anno 2024 is Daily Logistics Group (DLG) actief op drie gebieden: zeecontainertransport (Overseas), geconditioneerd vervoer door heel Europa (Perishables) en het transport van versproducten, bloemen en planten naar het Verenigd Koninkrijk (Dailyfresh).

Appetite 

‘Waarom deze fusie? Binnen de logistiek is er een enorme consolidatieslag gaande’, aldus de als CEO. ‘Enerzijds zie je dat corporates inzetten op schaalvergroting, anderzijds is de opvolging in de logistiek, met name in familiebedrijven, slechter geworden. Dit zit ’m vooral in het gebrek aan appetite om deze wereld binnen te stappen. De risico’s die je moet dragen, zeker als generatie-instapper, zijn behoorlijk. Denk aan alle regelingen en belastingen die eraan verbonden zijn; de investeringslast en de risico’s waren al hoog, maar door de energietransitie en de hardware die erbij hoort, worden ze nog hoger.’ 

Kwetsbare goederen 

Visbeen vervolgt: ‘Hier komt bij, de commitments bij de opdrachtgevers worden troebeler, minder lang én harder. Alle handelsstromen en supply chains, met name ten tijde van COVID, zijn enorm ontregeld. Wij hadden daarnaast te maken met een extra factor: Brexit. Het Verenigd Koninkrijk is ons grootste afzetgebied. Per saldo kan ik zeggen dat wij een mooie propositie op onze hoofdactiviteit neer kunnen leggen waarmee we continuïteit en toekomst voor het bedrijf hebben gecreëerd. Het is echt een kracht van ons geworden.’  

Grofweg richt DLG zich op drie belangrijke kanalen. Visbeen: Allereerst DLG Overseas Logistics and Services, met name containers die in de Rotterdamse haven aankomen en bestemd zijn voor het achterland, geconcentreerd in deze regio. Dan is er DLG Dailyfresh. Wij specialiseren ons met deze tradelane in internationaal levensmiddelentransport naar het Verenigd Koninkrijk. Van groenten en fruit tot bloemen en planten. Wij regelen de hele keten: im- en export, certificeringen tot en met de documenten aan toe. Tot slot is er de zogenaamde tradelane DLG Perishables. Dit betekent concreet geconditioneerd vervoer van kwetsbare goederen door heel Europa. De term “geconditioneerd” staat voor het verzorgen van de juiste transportcondities op een constante temperatuur om beperkt houdbare goederen te vervoeren zonder af te doen aan de kwaliteit. Deze laatste is onze grootste activiteit, en is vooral Europees georiënteerd.’ 

Ontzorgen van de keten 

‘Onze visie is anders dan die van de traditionele transporteur’, zegt Visbeen vastbesloten. ‘Wij focussen ons niet specifiek op “wielen”, wij menen dat wij onze wagenparkchauffeurs en mensen kunnen inzetten daar waar het moet en echt nodig is. Ik weet, dit heeft een bepaalde schaalgrootte nodig, anders kun je niet competitief zijn in deze markt. Voor onze klanten faciliteren wij zo de regie van al hun stromen. Zie het zo: wij verankeren onszelf in hun supply chains en kijken gezamenlijk naar: wat is nu de beste, slimste en efficiëntste oplossing? In welk opzicht doen wij dit slim? Wij investeren ook fors in IT, informatiesystemen en digitalisatie, en in het ontzorgen van de keten. Met onze kennis kunnen wij veel waarde toevoegen voor de klant. Het grote voordeel is dat de klant zelf geen logistieke organisatie hoeft op te bouwen, hij kan zich richten op zijn core business. Ook de verlading met in- en uitklaring en alles wat hierbij komt kijken, verzorgen wij. Zelfs het voorschieten van heffingen als dit nodig is. Een andere kracht is dat we heel inzichtelijk en uitermate transparant werken. Dit verwacht ik trouwens ook van onze relaties.’ 

Onderscheidender en transparanter 

Na dit bruggetje gaat Visbeen verder: ‘Dit is overigens gelijk één van de redenen dat wij ongeveer een jaar geleden klant zijn geworden bij bp. We waren meer dan 25 jaar klant bij de andere grote speler in de brandstofmarkt, maar de propositie van bp was transparanter en meer van deze tijd, inclusief een heldere prijsopbouw. Ook de manier waarop bp met de onderlinge relatie omgaat, spreekt mij bijzonder aan, evenals hoe bp het in de verschillende landen geregeld heeft en hoe verduurzaming op de agenda staat. Dit sluit naadloos aan bij onze organisatie. bp is kortweg onderscheidender en transparanter dan de concurrentie. We hebben met elkaar transparantie gecreëerd op de inkoopprijs. Want ja, transparantie vind ik key. Je hebt het nodig wil je een langetermijnrelatie opbouwen. Ik heb het gevoel dat dit kan bij bp, daarom zijn we klant geworden. De data die we terugkrijgen vanuit bp FleetExpert bijvoorbeeld, gebruiken wij in combinatie met onze eigen tooling, zodat er mooie rapportages uit komen rollen. Daarnaast maken wij gebruik van bp tankpassen met de zogenaamde “Pinoptie D”. De tankpas is op deze manier gekoppeld aan de truck en iedere bestuurder die een chauffeurscode/pincode-combinatie heeft, kan op het desbetreffende voertuig rijden. Pinknotes vind ik een mooie secundaire arbeidsvoorwaarde voor ons personeel omdat ze gemakkelijk kunnen sparen voor leuke extra’s. Dankzij deze bp Personeelsvoordeelkaart tanken collega’s met hun privéauto met een aantrekkelijke korting bij bp. Business partners kunnen mooi meeprofiteren van het door ons ingekochte brandstofvolume bij bp en dat is natuurlijk een mooie win-winsituatie.’ 

Niet voldoende 

DLG Logistics zit met het grootste deel van de vloot nog in fossiele brandstoffen, los van circa 20 (bio)-LNG-voertuigen die ze hebben rondrijden. Maar ook hier gaan ze graag mee op de ontdekkingsreis die elektrificatie heet. ‘De eerste EV-truck is besteld en wordt in 2025 verwacht. Deze EV-truck zullen wij dag én nacht inzetten voor nationale distributie bij verschillende opdrachtgevers. Met bp en partners is al grondig gekeken naar onze laadinfrastructuur; een laadstation is de eerste stap op korte termijn. Wij hebben hier ruimschoots de capaciteit om te laden: op ons dak liggen 1.518 zonnepanelen en gezien de congestie op het net hier, zie ik het plaatsen van een batterij als een interessante verbreding van het onderzoek.’  

De voorbereidingen voor elektrisch rijden zijn dus in volle gang, ook als het gaat om de kosten. ‘Er zijn al gesprekken geweest met meerdere opdrachtgevers over de meerkosten van elektrisch rijden. De slotsom is dat wij met elkaar een modus dienen te vinden. Verduurzaming zullen we met de gehele keten in gang moeten zetten. LNG is niet de volledige oplossing, HVO als brandstof ook niet, maar ik vind wel dat ze onderbelicht blijven. Ze dragen in mijn optiek namelijk wel bij aan een duurzamere toekomst, ze maken er een wezenlijk onderdeel van uit. Elektrisch – en ook waterstof – alleen zijn beslist niet voldoende.’ 

Verantwoording 

Volgens Visbeen hebben we de hele mix nodig om het uiteindelijke gestelde doel vanuit de EU te bereiken. ‘HVO is een goed en toepasbaar alternatief, en is ook in steeds meer landen waar wij rijden, goed beschikbaar. Als DLG waren wij overigens de allereerste in Nederland met een HVO-transactie bij bp. Er zijn ook klanten die specifiek vragen naar HVO100. Zij zijn bereid om ervoor te betalen als onderdeel van hun duurzaamheidsbeleid. Wij verwachten dat er meer klanten zullen volgen. Er zijn al gesprekken met zeker een tiental geïnteresseerden. Wij bieden HVO100 inmiddels aan als optie in onze propositie. Ik denk dat het erg belangrijk is dat wij als DLG verantwoording pakken over de gehele keten.’